Un caso è formativo non se racconta una storia, ma se attiva un ragionamento. In questo articolo Irene Raimondi spiega come progettare situazioni-problema per rallentare la soluzione, valorizzare l’errore e aiutare le persone a comprendere come pensano.
La realtà non basta
Che cosa rende un caso davvero formativo? Il fatto che racconti qualcosa di realistico? La presenza di un problema? La domanda finale: “Tu che cosa faresti?”.
Sono tutti elementi utili, ma non sono sufficienti.
Un episodio realmente accaduto può rimanere soltanto un racconto. Una situazione verosimile può diventare un semplice esempio. Una domanda può essere così prevedibile da richiedere soltanto di ricordare la regola spiegata poco prima.
Il caso diventa formativo quando chiede alle persone di fare qualcosa che una spiegazione, da sola, non permetterebbe di osservare: selezionare le informazioni, attribuire significati, confrontare interpretazioni, riconoscere un problema e costruire possibili risposte.
Per questo il caso non nasce dalla storia che vogliamo raccontare. Nasce dal ragionamento che vogliamo attivare.
Mostrare o mettere in ricerca?
Esempi e casi non sono la stessa cosa, anche se nella pratica tendiamo spesso a sovrapporli.
L’esempio rende più chiaro un contenuto. Mostra come una regola, un concetto o una procedura trovano applicazione in una situazione concreta. Il formatore lo utilizza per ridurre l’incertezza e accompagnare la comprensione: “Ecco che cosa significa ciò che abbiamo appena visto”.
Il caso compie quasi il movimento opposto. Non mostra immediatamente come leggere la situazione, ma chiede ai partecipanti di fermarsi, osservarla e attribuirle un significato. Introduce una quota di incertezza: non per confondere, ma per mettere in ricerca.
Questo non significa che il caso sia migliore dell’esempio. Se le persone non possiedono ancora conoscenze sufficienti, una situazione troppo aperta rischia di produrre soltanto disorientamento. In alcuni momenti abbiamo bisogno di una spiegazione; in altri di un modello da osservare, comprendere e decidere se integrare nelle nostre prassi. Il caso diventa utile quando vogliamo scoprire come i partecipanti utilizzano ciò che sanno davanti a una situazione che non contiene già tutte le istruzioni.
La differenza, quindi, non sta tanto nella forma del racconto. Sta nell’azione richiesta: guardare un’applicazione oppure entrare nella situazione e provare a comprenderla.
Partire dalla fine e dal fine
Quando progettiamo un caso dobbiamo partire dalla fine e dal fine.
Il fine è ciò che vogliamo allenare. La fine è ciò che vorremmo vedere o ascoltare al termine dell’attività.
Vogliamo che i partecipanti individuino un errore? Che distinguano i fatti dalle interpretazioni? Che riconoscano le informazioni mancanti? Che confrontino differenti punti di vista? Che stabiliscano delle priorità? Che motivino una decisione?
Queste domande vengono prima della scelta dei personaggi, del contesto e dei dettagli della storia. Se non sappiamo quale ragionamento vogliamo attivare, rischiamo di costruire un caso realistico ma formativamente vuoto.
Non basta, infatti, che la situazione sia credibile. Deve rendere necessario il processo che vogliamo allenare. Se l’obiettivo è imparare a stabilire delle priorità, dovranno essere presenti esigenze diverse e non tutte potranno ricevere la stessa attenzione. Se vogliamo lavorare sulla capacità di porre domande, alcune informazioni dovranno mancare. Se vogliamo esercitare il confronto tra punti di vista, la situazione dovrà poter essere letta da più prospettive.
La progettazione del caso comincia, quindi, da una domanda molto semplice: che cosa voglio mettere in movimento?
Prima di risolvere bisogna vedere
Quando presentiamo una situazione problematica, la tentazione è arrivare subito al dunque: “Come la risolvereste?”.
Eppure, nella pratica professionale, non sbagliamo soltanto perché scegliamo una soluzione poco efficace. A volte l’errore avviene prima: non vediamo un segnale, selezioniamo male le informazioni, scambiamo un’interpretazione per un fatto oppure definiamo troppo rapidamente il problema.
Per questo alcuni casi possono essere costruiti principalmente per analizzare. Non richiedono subito di decidere che cosa fare, ma invitano a individuare gli elementi rilevanti, riconoscere le dinamiche presenti, formulare ipotesi e accorgersi di ciò che ancora non sappiamo.
Le domande cambiano: che cosa osserviamo? Che cosa sappiamo con certezza? Che cosa stiamo invece supponendo? Quali elementi sembrano collegati? Quali informazioni ci servirebbero per comprendere meglio?
Sono domande che rallentano la corsa alla soluzione. Ci ricordano che non possiamo intervenire in modo consapevole su una situazione che non abbiamo ancora imparato a leggere. E questa è una competenza che non possiamo dare per scontata o acquisita una volta per tutte: va allenata e può essere difficile metterla in pratica quando siamo molto coinvolti emotivamente.
Quando la situazione diventa un problema
Un problema ben scritto è spesso già a metà della sua soluzione. Nella realtà, però, raramente le difficoltà si presentano in modo così ordinato.
Le informazioni possono essere incomplete, alcune sembrano importanti ma non lo sono, le persone coinvolte leggono gli eventi da prospettive differenti. Non sempre è chiaro quale sia il vero problema e, ancora meno, da dove sia opportuno cominciare.
È qui che entra in gioco la situazione-problema. Il formatore non consegna una questione già delimitata, pronta per essere risolta. Propone una situazione significativa e sufficientemente aperta, nella quale i partecipanti devono individuare che cosa sta accadendo, definire il problema, recuperare le conoscenze utili e formulare possibili risposte.
Analizzare e risolvere, quindi, non sono due attività separate ma sono parti intrecciate e interconnesse dello stesso percorso: rendiamo leggibile la situazione, circoscriviamo e diamo un nome al problema, valutiamo come affrontarlo e strutturiamo possibili azioni.
Le situazioni-problema allenano proprio a sostare in quel momento meno comodo in cui non sappiamo ancora con precisione quale domanda dovremmo porci.
Non basta chiedere: “Che cosa fareste?”
Una consegna troppo generica produce facilmente risposte generiche.
“Che cosa fareste?” può aprire il confronto, ma i rischi sono due: produrre risposte molto generiche e/o portare ogni partecipante a proporre immediatamente la propria soluzione senza generare un vero momento di dialogo. Le risposte si accumulano, ci si divide tra favorevoli e contrari e il ragionamento che ha prodotto le diverse posizioni rimane nascosto.
Possiamo allora chiedere prima che cosa sappiamo, quali informazioni consideriamo rilevanti e che cosa, invece, abbiamo aggiunto noi. Possiamo domandare quale problema vediamo, quali altri potrebbero vederne le persone coinvolte e quali dati ci mancano prima di scegliere.
Solo successivamente possiamo arrivare alle possibilità di intervento: quali alternative abbiamo? Quali conseguenze potrebbe produrre ciascuna? Su quali criteri basiamo la scelta? Che cosa potrebbe farci cambiare idea?
Una buona consegna non dice ai partecipanti che cosa devono pensare. Indica e affianca le persone nel percorso che sono chiamati a compiere.
L’errore lavora con noi
Lavorare con un caso significa accettare che i partecipanti possano formulare interpretazioni parziali, trascurare alcuni dati o proporre soluzioni poco efficaci. Non è un incidente di percorso: è parte necessaria della ricerca.
È proprio attraverso l’errore che diventano visibili ragionamenti che altrimenti rimarrebbero impliciti. Una proposta poco funzionale permette di chiedere su quali elementi si basi, quale aspetto non consideri, quali conseguenze potrebbe produrre e in quali condizioni potrebbe invece funzionare.
Il compito del formatore non è eliminare immediatamente l’errore, ma renderlo osservabile e analizzabile. Correggere troppo presto rischia di interrompere il pensiero proprio quando sta diventando interessante.
Accogliere l’errore, però, non significa considerare tutte le risposte ugualmente corrette. Se emerge un errore evidente rispetto a una procedura, a un criterio tecnico o a un contenuto già affrontato, la situazione ci sta restituendo un’informazione importante: quell’apprendimento non è ancora diventato patrimonio di tutti.
In quel momento il formatore può fermarsi, riprendere il contenuto, approfondirlo e chiedere al gruppo di rileggere la situazione alla luce di quanto emerso. L’errore diventa così materiale di lavoro per i partecipanti e indicatore per chi conduce.
Non va celebrato né nascosto. Va interrogato.
Fare spazio al pensiero
Se è vero che solitamente il caso viene presentato come uno spazio aperto, quasi sempre in realtà nasconde una risposta già decisa dal formatore. I partecipanti lo capiscono e il confronto si trasforma in una caccia all’idea giusta: “Che cosa vuole sentirsi dire?”.
Naturalmente possono esistere soluzioni tecnicamente scorrette, procedure da rispettare e vincoli che non possono essere ignorati. Il formatore non rinuncia al proprio sapere, ma evita di utilizzarlo per chiudere troppo presto il confronto. Lo mette a disposizione per accompagnare, rilanciare, approfondire e mettere alla prova le ipotesi.
Il passaggio formativo consiste nel rendere visibile il percorso: quali informazioni abbiamo selezionato, quali interpretazioni abbiamo costruito, quali criteri abbiamo utilizzato, quali conseguenze abbiamo considerato e perché abbiamo scartato alcune possibilità.
Un buon caso non deve essere lungo, spettacolare o particolarmente intricato. Deve contenere lo spazio necessario perché le persone possano osservare, interrogarsi, sbagliare, rivedere le proprie ipotesi e costruire una risposta.
Progettare un caso significa proprio questo: non preparare una storia con una soluzione nascosta, ma predisporre le condizioni perché emerga un pensiero. Perché il caso non termina quando troviamo una soluzione. Termina quando comprendiamo qualcosa del modo in cui ci siamo arrivati, di come è avvenuta la comunicazione, di quali dinamiche relazionali e decisionali sono state messe in atto.
Forse è questo il suo contributo più importante alla formazione: aiutarle a comprendere come sono arrivate a pensare ciò che farebbero.
