In quest’articolo Simone Guida ci racconta come siano le reti informali a decidere come si lavora davvero in un’organizzazione. L’Organizational Network Analysis serve a renderle visibili, senza dimenticare le persone che le abitano.
L’organigramma che non c’è
Ogni organizzazione ha due organigrammi. Il primo è quello ufficiale: caselle, linee, titoli, magari appeso in una presentazione o dimenticato in una cartella condivisa. Il secondo non è disegnato da nessuna parte, eppure è quello che si usa ogni giorno: è la rete di persone a cui scriviamo quando un problema non ha un ufficio di competenza, di cui ci fidiamo per un parere sincero, che “sanno a chi chiedere” quando le procedure non bastano.
Quasi sempre, il lavoro vero passa da lì.
Facciamo un po’ di ordine: formale e informale
Partiamo da una distinzione. L’organizzazione formale è quella progettata: gerarchie, ruoli, responsabilità, flussi di reporting. L’organizzazione informale è quella che si forma da sola, a partire da affinità, competenze, esperienze condivise, semplice vicinanza (di scrivania o di calendario). Non è un “disturbo” da eliminare né un mondo parallelo fatto di pettegolezzi: è il tessuto che permette alla struttura formale di funzionare.
Non è una scoperta recente. Già negli studi di Hawthorne, tra gli anni Venti e Trenta del Novecento, i ricercatori notarono che i gruppi informali influenzavano ritmi e norme di lavoro più di quanto facessero le regole ufficiali.
Va fatta ancora una precisazione: la rete informale non è una sola. Nel loro lavoro ormai classico sulle reti informali in azienda, Krackhardt e Hanson ne distinguono almeno tre.
- Rete della comunicazione: chi parla con chi, e con quale frequenza. Racconta come circolano le informazioni di tutti i giorni.
- Rete della consulenza: a chi ci si rivolge per risolvere un problema o ottenere un parere competente. Racconta dove abita, di fatto, la conoscenza.
- Rete della fiducia: con chi si possono condividere dubbi, errori, preoccupazioni. Racconta dove si sentono al sicuro le persone.
Le tre reti si sovrappongono solo in parte. Si può essere molto “parlati” senza essere considerati esperti, e molto stimati senza essere davvero ascoltati.
Si può “vedere” una rete? (spoiler: sì!)
L’ONA (Organizational Network Analysis) è il metodo che permette di farlo. Applica all’organizzazione gli strumenti dell’analisi delle reti sociali, nata dalla sociometria di Jacob Moreno negli anni Trenta e arricchita nel tempo dalla sociologia: le persone sono i nodi, le relazioni sono i legami, e il risultato è una mappa (un “sociogramma”) in cui si può finalmente osservare ciò che l’organigramma non mostra.
I dati arrivano tipicamente da due fonti: i questionari (“a chi ti rivolgi quando hai bisogno di un consiglio su…?”), che restituiscono qualità e percezione delle relazioni, e le tracce digitali (metadati di email, chat e calendari), che restituiscono volumi e frequenze. Le prime dicono perché e quanto ci si fida, le seconde quanto e con chi si interagisce: usarle insieme è spesso la scelta migliore.
Una volta costruita la mappa, alcune misure aiutano a leggerla.
| Misura | Cosa osserva | Cosa ci dice |
| Centralità di grado (degree) | Il numero di connessioni dirette di una persona | Chi è un punto di riferimento, ma anche chi rischia di essere sommerso dalle richieste |
| Intermediazione (betweenness) | Quante volte una persona si trova “nel mezzo” tra altre persone o gruppi | Chi fa da ponte (broker) e chi, invece, può diventare un collo di bottiglia |
| Densità | Quante relazioni esistono rispetto a quelle possibili | Quanto un gruppo è coeso, o quanto rischia di chiudersi su se stesso |
| Buchi strutturali | L’assenza di legami tra gruppi o funzioni | Dove la conoscenza non circola e nascono i silos |
Attenzione! La persona al centro della rete non coincide quasi mai con chi sta in cima all’organigramma. Spesso sono figure senza titoli particolari, che però tengono insieme gruppi e saperi diversi.
Come si fa un’ONA, in pratica
Mappare “tutto” non serve a nessuno. Un percorso sensato segue pochi passaggi.
- Partire da una domanda: Perché le due sedi non collaborano dopo la fusione? Dove si inceppa l’innovazione? Quali competenze rischiamo di perdere con i prossimi pensionamenti?
- Scegliere i dati giusti: questionario, tracce digitali o entrambi, in base alla domanda e alla fiducia che si è in grado di costruire.
- Leggere con cautela: la mappa è un punto di partenza per la conversazione, non una sentenza sulle persone.
- Restituire e agire: condividere i risultati con chi ha partecipato e trasformarli in azioni concrete. Una rete mappata e poi dimenticata lascia solo la sensazione di essere stati osservati.
Attenzione! Mappare relazioni non deve diventare sorvegliare le persone. Soprattutto quando si usano dati digitali è fondamentale chiarire finalità e limiti, informare chi è coinvolto, lavorare su dati aggregati o resi anonimi dove possibile. In Italia e in Europa questo significa fare i conti con il GDPR e, per i dati che derivano dagli strumenti di lavoro, con la disciplina sul controllo a distanza dei lavoratori (art. 4 dello Statuto dei lavoratori): meglio coinvolgere fin dall’inizio chi si occupa di privacy e relazioni sindacali.
A cosa serve, davvero
Una buona ONA non produce classifiche: produce domande migliori. Questi sono solo alcuni esempi di ciò che può far emergere.
- Le persone “snodo”, quelle da cui passano informazioni e decisioni. Riconoscerle significa valorizzarle, ma anche proteggerle: chi è al centro di una rete è spesso chi riceve più richieste, e il sovraccarico silenzioso è una strada diretta verso lo stress.
- I colli di bottiglia e i silos: funzioni che lavorano fianco a fianco senza parlarsi, o decisioni che aspettano sempre la stessa scrivania.
- Chi sta ai margini: neoassunti, persone in smart working, chi è stato appena trasferito. Alcuni studi su grandi aziende tecnologiche suggeriscono che il lavoro da remoto tende a rendere le reti più chiuse e a ridurre i legami “deboli” tra gruppi diversi, proprio quelli che portano idee nuove.
- I canali del cambiamento: ogni trasformazione ha bisogno di ambasciatori credibili, e spesso non coincidono con chi è stato nominato responsabile del progetto.
C’è poi un filo che lega tutto questo a un tema già visto parlando di organizzazioni felici: la qualità delle interazioni e il supporto sociale dei colleghi sono tra gli ingredienti principali del benessere al lavoro. Le reti informali sono il luogo in cui questi ingredienti si trovano (o mancano).
Buone pratiche per concludere
Vedere la rete è il primo passo; prendersene cura è il secondo. Alcune indicazioni per farlo bene:
- Partire dal problema, non dallo strumento: l’ONA è un mezzo, non un obiettivo. Senza una domanda chiara produce mappe affascinanti e poche decisioni.
- Guardare la qualità oltre la quantità: avere molti contatti non significa avere buone relazioni. Una rete della fiducia sottile può contare più di una rete della comunicazione fittissima.
- Essere trasparenti: spiegare cosa si misura, perché e che uso se ne farà. La fiducia è la condizione per ottenere dati onesti, e per non rovinare ciò che si vuole studiare.
- Creare condizioni, non imporre legami: le relazioni spontanee non si decretano. Si possono favorire con progetti trasversali, momenti di incontro, spazi (fisici e digitali) che rendano facile conoscersi, lasciando poi che la rete faccia il suo corso.
Alla fine, la domanda non è soltanto “chi comanda?”, ma “chi si parla davvero?”. E forse è da questa seconda risposta che si capisce com’è fatta un’organizzazione.
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